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《哈佛商業評論》重印次數多的文章之一:如何實現自我管理

作者:admin 發布日期:2018-7-4 關注次數: 二維碼分享

導語:本文最早刊登于《哈佛商業評論》,是其歷史最佳文章之一。作者彼得·德魯克是現代管理學之父,其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們,各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。本文后被收錄在德魯克的著作《21 世紀的管理挑戰》中。非常值得一讀再讀。


作者 | 彼得·德魯克

來源 | 《21世紀的管理挑戰》第 6 章 自我管理(節選)

字數 | 7150(閱讀約 10 分鐘)



我們生活的時代充滿著前所未有的機會:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。


不過,有了機會,也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業發展;實際上,知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開辟自己的天地,知道何時改變發展道路,并在可能長達 50 年的職業生涯中不斷努力、干出實績。


要做好這些事情,你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點,也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的,并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。


因為只有當所有工作都從自己的長處著眼,你才能真正做到卓爾不群。


歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過,他們屬于不可多得的奇才,不但有著不同于常人的天資,而且天生就會管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。


而我們當中的大多數人,甚至包括那些還算有點天賦的人,都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。


我們必須學會自我發展,必須知道把自己放在什么樣的位置上,才能做出最大的貢獻,而且還必須在長達 50 年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入。


多數人都以為他們知道自己擅長什么。其實不然,更多的情況是,人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點上,人們也往往認識不清。


然而,一個人要有所作為,只能靠發揮自己的長處,而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的,更不用說那些自己根本干不了的事情了。


我們需要知己所長,才能知己所屬。


要發現自己的長處,唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。每當做出重要決定或采取重要行動時,你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9 到 12 個月后,再將實際結果與自己的預期比較。


我本人采用這種方法已有 15 到 20 年了,而每次使用都有意外的收獲。


我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法,就能在較短的時間內,發現自己的長處。在采用這種方法之后,你就能知道,自己正在做(或沒有做)的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。


同時,你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后,你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長,做不出成績來。


根據回饋分析的啟示,你需要在幾方面采取行動。


首先最重要的是,專注于你的長處,把自己放到那些能發揮長處的地方。


其次,加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示,你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。


第三,發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些術業有專攻的人,往往對其他領域的知識不屑一顧,或者認為聰明的頭腦就可取代知識。


比如,很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策,他們還以此為榮——因為他們覺得,對條理清晰的工程師頭腦來說,人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是,人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。


不過,人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話,那無異于自取滅亡。其實,要讓自己的長處得到充分發揮,你就應該努力學習新技能、汲取新知識。


另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣,是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。


與此同時,回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。


禮貌,其實也很簡單。無非是說聲「請」和「謝謝」,記住別人的名字,或問候對方家人這樣的小事。許多聰明人,尤其是聰明的年輕人,沒有意識到這一點。


如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗,那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。


把預期和實際結果進行比較,也會發現自己不能做什么。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域,在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們,尤其是知識工作者,就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上,因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。



2

我們的工作方式是怎樣的


很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。


實際上,我們當中的大多數人甚至不知道,不同人有著不同的工作方式和表現。


許多人不是以他們習慣的方式工作,這當然就容易造成無所作為。


對于知識工作者來說,「我的工作方式是怎樣的?」可能比「我的長處是什么?」這個問題更加重要。


同一個人的長處一樣,一個人的工作方式也是獨一無二的,這由人的個性決定。


通常,幾個常見的個性特征就決定了一個人的工作方式。


我屬于讀者型,還是聽者型?


首先,你要搞清楚的是,你是讀者型(習慣閱讀信息)還是聽者型(習慣聽取信息)的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說,而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。


沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力,反之亦然。不了解你的工作方式不可能發揮才干或取得成就。



3

我們如何學習


要了解一個人的工作方式,需要弄清的第二點是,他是如何學習的。


許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。


有關這個問題的解釋是,筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習,而靠寫來學習,這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習,所以他們的成績總是很糟糕。


實際上,學習大概有六七種不同的方式。


像邱吉爾這樣的人靠寫來學習,還有些人以詳盡的筆記來學習。有些人在實干中學習,另一些人通過聽自己講話學習。


我屬于讀者型還是聽者型?我如何學習?這是你首先要問自己的問題。


但光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理,你還需要問這樣的問題:我能與別人合作得好嗎?還是喜歡單槍匹馬?如果你確實有與別人進行合作的能力,你還得問問這個問題:我在怎樣的關系下與他人共事?


有些人最適合當部屬。


二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而,當有人提議他擔任獨立指揮官時,美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂,喬治·馬歇爾將軍說:「巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下,但是,他會成為最差勁的司令官?!?/span>


一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦,另一些人卻沒能力做導師。


另一個關鍵的問題是,我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問?許多人做顧問時的表現會很出色,但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反,也有許多人需要顧問來迫使他們思考,隨后他們才能做出決定,接著迅速、自信和大膽地執行決定。


順便說一下,一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗,也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者,而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置,當他的顧問。


其他有助于認識自我的重要問題包括:


我是在壓力下表現出色,還是適應一種按部就班、可預測的工作環境?


我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳?


我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,換到小公司中則很不順利。


反過來也是如此。


下面這個結論值得我們反復強調:不要試圖改變自我,因為這樣你不大可能成功。但是,你應該努力改進你的工作方式。另外,不要從事你干不了或干不好的工作。



4

我們的價值觀是什么


要能夠自我管理,你最后不得不問的問題是:我的價值觀是什么?這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試,方法很簡單,我把它稱為「鏡子測試」。


20 世紀初,德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然,他命中注定會承擔重任,即使不當本國的總理,至少也要當外交部長。


然而,在 1906 年,他突然辭職,不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼,并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關報道,這位德國大使曾說:「我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?!?/span>


這就是鏡子測試。


我們所尊從的倫理道德要求你問自己:我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人?在一個組織或一種情形下合乎道德的行為,在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是,道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。


如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容,人們就會備感沮喪,工作效力低下。


一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突,相反,兩者能產生互補。但是,一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。



5

我們屬于何處


少數人很早就知道他們屬于何處。


比如,數學家、音樂家和廚師,通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。


但是,大多數人,尤其是很有天賦的人,至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。


然而,到這個時候,他們應該知道上面所談的三個問題的答案:


我的長處是什么?


我的工作方式是怎樣的?


我的價值觀是什么?


隨后,他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力?;蛘?,他們應該能夠決定自己不屬于何處。


已經知道自己在大公司里干不好的人,應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人,應該學會拒絕做決策工作。


成功的事業不是預先規劃的,而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后,準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處,可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人,變成出類拔萃的工作者。



6

我該做什么貢獻



綜觀人類的發展史,絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題:我該做出什么貢獻?因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的,他們的任務或是由工作本身決定的(例如農民或工匠的任務),或是由主人決定的(例如傭人的任務)。


對于知識工作者來說,他們不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題:我的貢獻應該是什么?


要回答這個問題,他們必須考慮三個不同的因素:


當前形勢的要求是什么?


鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀,我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻?


最后,必須取得什么結果才能產生重要影響?


一般來說,一項計劃的時間跨度如果超過了 18 個月,就很難做到明確和具體。


因此,在多數情況下我們應該提出的問題是:


我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果?


如何取得這樣的結果?


回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。


首先,這些結果應該是比較難實現的,要有「張力」 (stretching)。但這些結果也應該是能力所及的。


其次,這些結果應該富有意義,要能夠產生一定影響。


最后,結果應該明顯可見,如果可能的話,還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之后,接著就可以制訂行動方針:做什么,從何處著手,如何開始,目標是什么,在多長時間內完成。



7

對人際關系負責


除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員,很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者,大多數人都要與別人進行合作,并且是有效的合作。要實現自我管理,你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。


首先要接受別人是和你一樣的個體這個事實。


他們有自己的長處,自己的做事方式和價值觀。因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。


這個道理聽起來讓人很容易明白,但是沒有幾個人真正會去注意。


一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣,因為他的老板是一個讀者型的人,而即使下一個老板是個聽者型,此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰,肯定干不好工作。但是,如果這個員工事先研究過新老板的情況,并分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以避免。


老板既不是組織結構圖上的一個頭銜,也不是一個「職能」。他們是有個性的人,他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們,了解他們的工作方式,并做出相應的自我調整,去適應老板最有效的工作方式。


事實上,這就是「管理」上司的秘訣。


這種方法適用于所有與你共事的人。至于工作方式,人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人,以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎,也以人為基礎。


人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。


在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時,我們聽到的第一件事都與個性沖突有關。其中大部分沖突都是因為:人們不知道別人在做什么,他們又是采取怎樣的工作方式,專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是,他們沒有去問,結果也就不得而知。


即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性,他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮,怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。


因為我們看到,每當有人找到他的同事說「這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應當取得的成果」,這個人總會得到如此回答:「這太有幫助了,可你為什么不早點告訴我?」


如果一個人繼續問道:「那么,關于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻,我需要知道什么?」他也會得到類似的答復——據我的經驗,無一例外。


事實上,知識工作者應該向與他們共事的每一個人,不管是下屬、上司、同事還是團隊成員,都發出這樣的疑問。


組織已不再建立在強權的基礎上,而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任,不一定意味著他們彼此喜歡對方,而是意味著彼此了解。因此,人們絕對有必要對自己的人際關系負責。


這是一種義務。不管一個人是公司的一名成員,還是公司的顧問、供應商或經銷商,他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者,是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。



8

管理后半生


我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論,「厭倦」這個詞在其中頻頻出現。


45 歲時,多數經理人的職業生涯達到了頂峰。但是他們學不到新東西,也沒有什么新貢獻,從工作中得不到挑戰,因而也談不上滿足感。在他們面前,還有 20 到 25 年的職業道路要走。這就是為什么經理人在進行自我管理后,越來越多地開始發展第二職業的原因。


發展第二職業有三種方式:


第一種是完全投身于新工作。


這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。


例如,一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監。


但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。還有許多人在第一份職業中取得的成功有限,于是改行從事第二職業。這樣的人有很多技能,他們也知道該如何工作。


為后半生做準備的第二種方式是,發展一個平行的職業。


許多人的第一職業十分成功,他們還會繼續從事原有工作。除此之外,他們會開創一項平行的工作,通常是在非營利機構。


最后一種方法是社會創業。


社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作,但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。


他們雖然繼續做著原來的工作,但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業,通常是非營利性活動。


管理好自己后半生的人可能總是少數。多數人可能數著年頭一年一年過去,直至退休。但正是這些少數人,這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之機會的人,才會成為領袖和模范。


管理好后半生有一個先決條件:你必須早在你進入后半生之前就開始行動。當 30 年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時,許多觀察家(包括我自己)認為,退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者??墒?,這種情況并沒有發生。一個人如果不在 40 歲之前就開始做志愿者,那他 60 歲之后也不會去做志愿者。


同樣,我認識的所有社會創業者,都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。


發展第二興趣還有一個原因:任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。在這樣的時刻,第二興趣——不僅僅是業余愛好——可能發揮重要作用。


在一個崇尚成功的社會里,擁有各種選擇變得越來越重要。在知識社會里,我們期望每一個人都能取得成功。這顯然是不可能的。


對許多人來說,能避免失敗就行??墒怯谐晒Φ牡胤?,就會有失敗。因此,有一個能夠讓人們做出貢獻、發揮影響力或成為「大人物」的領域,這不僅對個人十分重要,對個人的家庭也同樣重要。


這意味著人們需要找到一個能夠有機會成為領袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份職業。


自我管理中面臨的挑戰看上去比較明顯。但自我管理需要我們做出以前從未做過的事情。自我管理需要每一個知識工作者在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。


更進一步來看,這樣的轉變——從一切聽從別人吩咐的體力勞動者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會結構發生了深刻變化。


歷史上每一個社會,甚至是個人主義傾向最強的社會,都認為兩件事情理所當然(即使只是下意識的):


第一,組織比員工更長壽;


第二,大多數人從不挪地方。


如今,情況恰恰相反。知識工作者的壽命超過了組織壽命,而且他們來去自如。


于是,人們對自我管理的需要在人類事務中掀起了一場革命。(本文完)


來源:哈佛商業評論

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